„Hogyan lesz a válságból lehetőség?” címmel szakmai konferenciával emlékezett meg születésnapjáról a hazai gazdasági szakemberek egyik legrangosabb oktatási programja.

Az üzleti élet, a felsőoktatás és a stratégiai tervezés szakemberei találkoztak azon a szakmai konferencián, ahol a BME Master of Business Administration (MBA) harminc éves fennállását ünnepelték. A rendezvény nyitószekcióját Nemeslaki András egyetemi tanár, a BME GTK Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék vezetője, a BME MBA szakfelelőse moderálta, kiemelve az előadók kapcsolódásait a ma is népszerű képzéshez. (Az esemény felvételről megtekinthető a BME GTK YouTube csatornáján.)

Kövesi János Professor Emeritus, a kar korábbi dékánja és korábbi oktatási rektorhelyettese „Az MBA gyökerei és kezdetei” című előadásában a képzés történelmi múltjáról osztotta meg gondolatait.

A műegyetemi gazdasági képzés1934-ben kezdődött, amikor Heller Farkas professzor vezetésével létrejött a Közgazdasági Kar, amit azonban 1948-ban megszüntettek, sőt a professzort akadémiai tagságától is megfosztották. Azonban Harsányi István professzor a frissen megalakult Villamosmérnöki Karon kezdeményezte az üzemi tervgazdaságtan tanszék létrehozását, ezzel megmentette a vezetés- és szervezéstudomány műegyetemi hagyományait. E tanszék ekkortól sokféle néven és helyen működött, majd 1956-ban elindult a gazdasági mérnökképzés. „Az akkori tantervben minden, a mai MBA programban szereplő tárgy korabeli megfelelői szerepeltek” – nyomatékosította a professzor, hozzátéve, 40 éven keresztül mintegy 30 000 diplomát adtak ki, sokat gépész, vegyész másoddiplomaként.

A rendszerváltás után az első programot 1992-ben egy angol egyetemmel közösen szervezték Boros Zoltán tanszékvezető koordinálásával: innen számítják a harminc éves születésnapot. A kis létszámú, angol nyelvű kurzusok oktatói között kezdetben számos brit szakember is volt.

A Műegyetem a New Yorki Egyetemmel 1993 és 1998 között 5,8 millió dolláros büdzsével közös programot indított, amelynek eredményeként 1996-ban magyar nyelvű MBA program született. A nagy sikerű képzés 200-300 fős hallgatói létszámmal zajlott, hétvégén is voltak előadások. A graduális műszaki menedzserképzés mellett az MBA képzésnek is nagy szerepe volt abban, hogy 1998-ban létrejött a Műegyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kara (BME GTK).

Koltai Tamás egyetemi tanár, a BME GTK dékánja „Történeti kihívások a Műegyetem MBA képzésében” című előadásában emlékeztetett arra, hogy a BME már 1914-ben – Európában elsőként – közgazdasági mérnöki oklevelet adott ki.

A második világháború után új filozófia mentén kellett a közgazdasági kérdésekkel foglalkozni: 1968-ra azonban a korszak politikai vezetői felismerték a szocialista tervgazdaság hatékony működésének buktatóit, és az „új gazdasági mechanizmus” nevű programmal igyekeztek orvosolni a problémákat.

A rendszerváltás idején már nem volt elég, hogy a tervgazdasági viszonyok között bizonyos piaci ismeretekkel is rendelkezzenek a menedzserek. A piacorientált körülmények között működő vállalatoknak szüksége volt olyan vezetőkre, akik jól ismerik a piaci mechanizmusokat és a vállalatirányítási elveket egyaránt. 1989-ben a British Open University-vel együttműködésben távoktatással kezdődtek kurzusok, később önállóan működő nemzetközi menedzserközpont alakult meg. A nyelvi korlát miatt kezdetben kis létszámban, külföldi tanmenetekre épült az oktatás, később önálló tananyagokat is fejlesztettek a nagyobb létszámú hallgatóság számára.

Többféle kihívás eredményezte, hogy 2017-től átalakították a tantervet: a BME erősségeit, a GTK sajátosságait és a nemzetközi normákat jobban követő programot készítettek. Új területeket kellett megismerni (például adatelemzés, Ipar 4.0 stb.), és jelenleg is törekednek arra, hogy a jövő igényeihez alkalmazkodó képzési rendszert működtessenek, ami a digitális átalakulás vagy a robotizáció támasztotta kihívásoknak is megfelel.

Szenes Zoltán egyetemi tanár, a Magyar Honvédség volt vezérkari főnöke „Mit tanít a hadvezetés a vállalatvezetőknek?” címmel tartott előadást.

A szakember kiemelte, a vállalati menedzsmentnek állandóan figyelnie kell a politikát és a kormányzati döntéseket, mivel a válságok – köztük a katonai krízisek is – folyamatos „támadás” alatt tartják a gazdasági egységeket.

A professzor rámutatott, a katonai válságkezelés szélesebb értelemben vett védelmi, igazgatási, működési rendet jelent. Az orosz-ukrán háború példáját említve hangsúlyozta, ma pusztán katonai erővel problémát nem lehet megoldani. E konfliktus politikai-diplomáciai összetűzés, gazdasági konfliktus, ugyanakkor tömegkommunikációs és kiberháború is, 30-40 hekkercsoport tevékenykedik mindkét oldalon. E hibrid háború az új világrend és a keleti-nyugati szembenállás kialakulásának narratívájaként is értelmezhető.

A döntéshozatali modellek a szembenálló feleknél különböznek: az Ukrajnával szolidaritást vállaló nemzetközi szervezetek (ENSZ, Európai Unió) decentralizáltan működnek, nehézkesen és lassan koordinálják lépéseiket, nehéz egységesen fellépniük, bár éppen a közelmúltbeli események forradalmi változásokat hoztak a döntéshozatal gyorsaságában. Oroszországot ezzel szemben gyors döntéshozatali mechanizmusok jellemzik.

A menedzsment szempontjából a NATO nagy erőssége az állandó védelmi tervezési és parancsnoksági rendszere. A hatékony védelem tervezése, a stratégiaalkotás folytonossága a gazdasági területen is példamutató.

A háborúban kulcskérdés a kipróbálás, az experimentáció: az, hogy a szerzett technikai tapasztalatokból hogyan lesznek újítások, és ezeket hogyan lehet ténylegesen bevezetni. A nagy rendszerek átalakítása rendkívül nehéz, következésképpen multidiszciplináris, összágazati és a nemzetközi adottságokkal számoló stratégiai szemlélet szükséges a kormányzati döntések meghozatalakor, amelyet a gazdasági szereplőknek is figyelemmel kell kísérniük

Az előadásokat vezetői kerekasztal-beszélgetés követte, ahol a résztvevők a válságálló menedzsment kérdéseit járták körül. Hortay Olivér, a BME GTK Pénzügyek Tanszék egyetemi adjunktusa, a beszélgetés moderátora a következő kérdésekre kereste a választ: mikortól számít egy helyzet válságosnak, hogyan készüljünk „békeidőben” a válságra, valamint mikor kell átalakítani a stratégiát.

Szászi István, a Bosch csoport magyarországi és az Adria régióbeli vezetője kifejtette, egy vállalat életében az a furcsa, ha nincsenek sokkok. Ezek a sokkok általában kimozdíthatják a vállalatokat a normális egyensúlyi helyzetükből, amelybe vagy visszatérnek, vagy egy új egyensúlyi állapotba állnak be. Új egyensúly alakult ki például a járvány hatására a home office bevezetésével: a vállalatok már nem tudnak visszatérni a régi egyensúlyi helyzetbe.

A szakember inkább lehetőségként tekint a válságokra: az olaj és a gáz jelenlegi korlátozása például az autóipari innovációkat alakítja át.

Szászi István szerint a válságra való felkészülés alappillére, hogy a cégek nem spórolnak az innováción és a munkatársak képzésén.

Levendovszky János egyetemi tanár, a BME tudományos és innovációs rektorhelyettese kiemelte: az egyetem jól vizsgázott a pandémiás válság alatt, megőrizte az akadémiai kontinuitást. A járvány technológiai kihívást is jelentett, oktatási innovációk valósították meg az új egyensúlyba kerülést. A krízis ugyanakkor tematizálta is az innovációt: lélegeztetőgépet, gyógyszereket fejlesztettek.

Azonban minden egyetem a világon kettős nyomás alatt működik: a vertikális nyomás a szakterületi kiválóság növelése felé ösztökéli az intézményeket, ám létezik egy horizontális presszió is: a társadalom egyre jelentősebb szerepvállalást vár el az egyetemektől. A tudásintenzív folyamatokhoz tudományos kompetenciák kellenek, ami egyben felelősséget is ró az egyetemekre, ugyanis a társadalom nagy részéből hiányzik ez a tudás. Szűkös erőforrásokkal pedig nehéz e feladatok mellett még egy sokkot is menedzselni.

A rektorhelyettes kiemelte, a diákok jelentik a legnagyobb hozzáadott értéket a kutatóintézeti munkához képest.

A válságra való felkészülés alapja, hogy a korábbi sokkokból tanulni kell. A stratégiai tervezés az egyetemeken eléggé kötött, ugyanakkor a folyamatos újratervezés lehetőségét nyújtja a négyévente elkészített intézményfejlesztési terv.

Szombati Anikó, a Magyar Nemzeti Bank (MNB) digitalizációért és FinTech fejlesztésért felelős ügyvezető igazgatója hosszú ideig foglalkozott a pénzügyi stabilitás kérdéseivel, a 2008-as pénzügyi válság kezelését mutatta be. Rámutatott, hogy a pénzügyi világban a fordulópontok, a válságok megjelenése sok esetben a piacok hangulatától függ.

A Nemzeti Banknak speciális megbízatásai vannak: a legfontosabb feladatuk a mérés, emellett az árstabilitás és a pénzügyi stabilitás fenntartása, a kormány gazdaságpolitikájának támogatása és a környezeti fenntarthatósági törekvések elősegítése.

A válságok kezelhetőségét a kiszámítható jövőkép biztosítja: jelenleg a bankrendszer 2030-ig tartó vízióján dolgoznak, ami kormányzati ciklusokon átívelő stratégia lesz.

Lám István, a Tresorit alapítója szerint, ha nem lennének válságok, nem lenne szükség vállalatvezetőkre, akik folyamatosan készenlétben állnak és terveket készítenek még a legvalószínűtlenebb forgatókönyvekre is. A Covid kapcsán például cégén belül megoszlott a vélemény arról, hogy vajon lesznek-e lezárások. Időben monitorozni kezdték a távmunka lehetőségét, így annak bevezetése nem érte meglepetésként őket, és nem volt akkora költsége, mintha utólag tervezték volna meg az átállást.

A szakember úgy fogalmazott, a Tresorit életében 11 válság volt, pontosan annyi, ahány éves a cég. A vállalat kockázatmenedzsmenttel foglalkozó szakembereire fontos feladat hárul a folyamatos visszacsatolás, a lehetséges veszélyekre kidolgozott forgatókönyvek, valamint az adott részlegvezetők közötti kommunikáció fenntartásában. Mindig szükségesek B tervek, amelyek léte gyakran az A terv végrehajtását is megkönnyíti.

Szenes Zoltán egyetemi tanár, a Magyar Honvédség volt vezérkari főnöke kiemelte, a válság súlyosabb helyzet a nehézségekkel való mindennapi küzdelemnél: hiába tudjuk, hogy bekövetkezhet egy krízis, sokként érhet minket. A pszichológia, a kommunikáció, a reziliencia, a képzés és az oktatás sokat segíthet a felkészülésben. A katonai szervezetben a stratégiai tervezésnek kialakult rendszere van, a NATO például saját központtal rendelkezik. A tudomány azonban általában a döntéshozatal előtt jár: ám kérdéses, hogyan jut a tudás alacsonyabb szintekre.

A professzor kiemelte, a meglévő válságokat megismerve tanulni szükséges azokból: az ukrajnai háború előzményei kapcsán ezt a nyugati országok és Magyarország is elmulasztotta.

„A jövőbeli vezetőknek nagyon erős felkészültségre, kreativitásra, kezdeményezőkészségre és bátorságra van szükségük: mi ebben segítjük őket a programunkkal” – zárta a rendezvényt Nemeslaki András, aki egyben megköszönte a meghívott vendégek jelentős hozzájárulását a BME MBA képzés magas színvonalának fenntartásához.

HA-TZS

Fotó: Geberle B.